Des idées plus des Hommes

Qui sommes-nous ?

Créé par Philippe VELUT, le réseau "des idées plus des hommes" réunit des cadres dirigeants du secteur sanitaire et social et des professionnels du conseil. Une ambition : être un appui à la réflexion et l’échange de bonnes pratiques. Depuis 8 ans, plusieurs consultants ont choisi la marque "des idées plus des hommes".

Par Philippe Velut

3 septembre

Tous mes vœux de réussite à Vincent Renault et à l’équipe de consultants Des idées plus des Hommes qui va poursuivre l’activité du réseau !
Je donne à mes activités un tour nouveau, celui de la retraite active. Fin des activités de consultant Des idées plus des Hommes, retour aux sources dans ma région d’origine et exclusivité de service pour La Croix Rouge française dès ce mois.
Je ne saurais trop vous inviter à saisir Vincent Renault, nouvel animateur du réseau Des idées plus des Hommes pour que vous lui exposiez vos attentes comme vous le faisiez avec moi.
Philippe VELUT septembre 2017

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10 mois de mission de direction de transition de l’UNAPEI

Interview de Philippe VELUT

DIDH : Vous terminez une mission de 10 mois de transition en qualité de directeur délégué de l’UNAPEI, dans quelle situation se trouve le mouvement en ce printemps 2017 ?

PV : Une nouvelle direction prend ses fonctions actuellement en la personne de Marie-Aude TORRES MAGUEDANO, jusque-là directrice de la Diversité au sein du Groupe L’Oréal et avec son arrivée se tourne la page d’une phase de transition qui a duré quelques semaines supplémentaires par rapport au projet initial en raison des évolutions que la présidence de l’UNION a connu en fin d’année.

DIDH : Le départ de Cristel PRADO et l’élection de Luc GATEAU en qualité de Président de l’UNAPEI ?

PV : Oui dans ce contexte de prise de fonction, il a été convenu de poursuivre l’intérim jusqu’à l’arrivée effective de la nouvelle directrice exécutive, de façon à ce que le nouveau président prenne ses fonctions de façon sereine. De fait, le calendrier des groupes de travail impulsés par l’État et ses services est assez allégé en raison des incertitudes que les échéances électorales font peser sur de nombreux projets. Mais le contexte électoral met aussi la pression sur les équipes des unions et fédérations, en raison des actions de communication et de lobbying importantes qui sont nécessaires et mises en œuvre. Le lancement de la campagne d’influence de l’UNAPEI a connu un très bon démarrage avec le défi « Mélanie peut le faire » qui va s’élargir à d’autres défis portés sur le site dédié à l’opération. Il était difficile d’accompagner ces échéances avec une carence de management exécutif.

DIDH : Les services de l’État ont un peu ralenti le rythme des réunions sur certains projets de réforme ?

PV : Moins qu’on pourrait le croire car l’administration centrale considère certains sujets comme des tendances lourdes qui seront discutées avec les nouvelles équipes mises en place en juin prochain.

En fait, les Unions et Fédérations misent sur le développement du travail de communication grand public et sur le travail d’influence, car elles prennent conscience du changement d’époque qui prévaut et de la nécessaire évolution de leur périmètre d’action. Si les administrations centrales, avec le talent qu’on leur connaît, peuvent très bien poursuivre un travail de détail dans les replis de la réglementation - surtout d’ailleurs sur les questions de gestion -, du point de vue des mouvements et des fédérations les questions qui vont prévaloir dans les 5 et 10 ans à venir portent moins sur le fait d’acquérir de nouveaux droits, que de rendre les droits existants effectifs.

Cette question de l’effectivité des droits, de l’atteinte des objectifs que s’est fixé le mouvement social pose une double exigence. La première exigence consiste à être capable de fixer des objectifs intermédiaires atteignables, compréhensibles, pour l’opinion et de ce fait de les rendre incontournables sur le terrain des politiques publiques nationales, régionales et locales. La deuxième exigence tient à l’adaptation des modes d’action aux réalités de la décentralisation, au polycentrisme actuel des acteurs qui peuvent faire bouger la société. Les conquêtes sociales qui sont à réaliser dans le champ des droits acquis sur le papier supposent d’influer des parties prenantes multiples, de nature hétérogène sur le terrain. C’est vrai par exemple sur le champ du droit au logement, de la lutte contre les exclusions. C’est évidemment particulièrement vrai pour la question de l’accessibilité, de l’inclusion des personnes en situation de handicap. Le temps de l’effectivité des droits est ouvert mais il demande d’aller à la conquête de nouveaux acteurs, de partenaires souvent mal identifiés qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble. Je vise évidemment des sujets comme la scolarisation des enfants en situation de handicap, le développement d’une offre de travail adapté en terrain ordinaire, le fait d’accéder aux services de la cité pour vivre une vie à l’égal des autres. Évidemment, certains rêvent d’une politique de pénalisation générale de la société, dès lors que celle-ci ne met pas en œuvre ce que la Loi a prévu sous l’influence du mouvement social. Mais la France est championne des lois généreuses non appliquées. Nous en sommes désormais à cette étape.

Souvenons-nous que 30 ans après les lois de décentralisation, les grandes unions ne commencent que de façon récente à se doter d’instruments efficaces en région. La nouvelle organisation des régions est révélatrice de tous les retards pris en la matière, alors même que les sources de changement et de mise en œuvre se situent pour beaucoup d’entre elles sur ce terrain.

DIDH : Ce changement de paradigme explique-t-il en partie les tensions rencontrées dans le mouvement ?

PV : Oui en partie, car beaucoup d’Unions avaient construit leurs équipes en fonction de la conquête des droits. Elles présentaient dans les années 90 et 2000 un ensemble de compétences centrées sur l’analyse des textes législatifs et réglementaires revendiqués et proposés. Songeons à l’importance du travail législatif fourni entre 2001 et 2006. La mise en œuvre des décrets d’application de cet ensemble législatif a maintenu encore cette option jusqu’au début des années 2010. C’est beaucoup moins vrai depuis et vous noterez que plusieurs grands réseaux sont entrés en période de refondation à ce moment-là. Et parallèlement, cette reconversion s’est doublée d’une réflexion sur le rôle des mouvements associatifs dans les processus gestionnaires des institutions qu’elles ont créées ou auxquelles elles participent. Cette réflexion sur une politique de service et d’appui à la gestion des établissements a été en outre alimentée par le fait que les syndicats professionnels se sont saisis eux aussi de cette dimension qu’ils ont fortement investie, faute sans doute de pouvoir ou de vouloir peser véritablement sur leur objet premier, à savoir l’évolution des conventions collectives. Ainsi, les syndicats professionnels et les unions se sont à plusieurs reprises retrouvés au coude à, mobilisés par l’état, jouant parfois des rôles supplétifs dans des actions de rationalisation de la gestion des structures, rôle pour lequel elles étaient le plus souvent peu préparées.

Ce point a alimenté en grande partie les réflexions des dirigeants et de la gouvernance du mouvement parental et a pu les opposer parfois. Finalement, les Unions doivent rendre les services attendus par leurs adhérents et toute la question est de savoir ce que cet adhérent considère comme ses propres urgences !

DIDH : Mais le mouvement parental est précisément le reflet de cette réalité de terrain. Par essence, ses dirigeants sont élus et viennent du terrain. Comment se manifeste son évolution ? A-t-elle été importante au cours des 5 dernières années ?

PV : C’est un point que les dirigeants professionnels n’ont pas toujours voulu admettre. Parce qu’ils possédaient parfois une technicité supérieure à leurs gouvernants et que celle-ci leur paraissait une condition exclusive de pertinence. Mais aussi peut-être parce qu’ils n’ont pas forcément voulu les accompagner. La gouvernance de l’Union comme celle des associations départementales et locales a été profondément marquée par une évolution sociologique de la base du mouvement. Les craintes émises dans les années 2000 par les dirigeants comme par les gouvernants des associations portaient principalement sur une prétendue crise de renouvellement des bénévoles, réputée venir frapper les conseils d’administration. Cette prétendue crise a d’ailleurs alimentée les prévisions faites par l’administration centrale qui prévoyait que les associations de petite taille succomberaient mécaniquement à la nécessité de regroupement en raison de l’effondrement annoncé des effectifs d’administrateurs. Il n’en a rien été. Si des regroupements ont bien eu lieu et si des associations ont rendu leur tablier, c’est davantage devant l’augmentation de la complexité des taches de gestion ou les nécessités économiques, que faute de bénévoles ou de dirigeants. Une nouvelle génération de parents, mais aussi de frères et de sœurs, a pris le relai des pères et mères fondateurs des années 70 et aujourd’hui les « jeunes parents » ont investi les conseils d’administration des associations locales et pèsent progressivement sur celui de l’Union. Ces jeunes parents ne veulent plus simplement siéger mais diriger vraiment, plus simplement prendre des décisions, mais les élaborer et les comprendre. Ils ont besoin de professionnels à leur côté mais pas à leur place.

DIDH : Diriez-vous que le mouvement a d’une certaine manière repris en main ses instruments de représentation et redonné une place nouvelle à son action politique et sociétale ?

PV : Oui et ce mouvement imprime une évolution du poste de directeur de l’UNION. Le directeur exécutif est tout autant associé que par le passé aux décisions du mouvement, on attend de lui une expertise réelle pour épauler le conseil d’administration, mais celui-ci, élu par l’assemblée générale, a en main la responsabilité de porter les objectifs du mouvement parental. Le directeur exécutif est une part entière de l’équipe de direction mais la légitimité est détenue par les élus. Auparavant, la ligne de partage entre élus du mouvement et professionnels passait par une répartition des secteurs et même des domaines d’intervention. Mais au cours des mois derniers, l’équipe professionnelle du siège de l’Union s’est imprégnée progressivement d’un nouveau positionnement qui devrait redonner au mouvement une place nouvelle dans la conquête de l’opinion.

DIDH : Pour autant l’appui au réseau n’est-il pas important et ne répond-il pas à une attente forte des adhérents ?

PV : Bien sûr, mais l’Unapei entend redonner du sens à l’appui qu’il peut apporter. Les syndicats professionnels ont en charge la gestion et l’évolution des conventions collectives dont les caractéristiques font peser de très grosses contraintes sur l’organisation et l’adaptation des prises en charge. En outre, les syndicats professionnels ont développé toute une gamme de services à l’attention des professionnels des établissements, mais aussi des conseils d’administration, en vue de les aider à répondre à leurs responsabilités gestionnaires. L’Union n’a pas l’ambition de se substituer à ces organismes sur ce champ. En revanche, elle a une responsabilité majeure dans la structuration du mouvement au plan régional et sur le plan local ; elle a un rôle très important à jouer dans l’appui au développement des associations elles même, sur leur efficience sur le terrain des politiques locales. Bref elle doit décliner son positionnement politique national sur le terrain régional, local, par exemple dans les nouvelles institutions que sont les inter-communalités : comment parler de l’accès à la santé si le mouvement ne pèse pas sur la création des maisons de santé qui fleurissent sur le terrain ? comment développer les situations de travail adapté, sans peser davantage sur les décideurs économiques locaux et régionaux ? Comment rendre notre société plus inclusive et plus solidaire, si ce n’est à travers les relais de terrain qui comptent en matière d’habitat, de développement urbain, de loisirs et de culture ?

Des influenceurs, voilà ce dont a besoin le mouvement ! Et en partie l’accueil de nouveaux talents a commencé au siège de l’Union ces dernières semaines. 5 postes sont en cours de recrutement actuellement.

DIDH : Quel bilan pour cette mission spécifique ?

PV : C’est à notre client de le dire ! Les carences ont été palliées et une page est tournée. Sur le fond, l’actualité devrait nous dire dans les prochains mois si la ligne nouvelle amorcée depuis un an par l’Union apporte les succès escomptés. L’adjonction de nouvelles compétences, que le profil de la nouvelle directrice exécutive entend symboliser, devrait commencer à porter ses fruits dès cette année. Enfin, il faut signaler la bonne santé économique de l’institution et du siège qui aborde l’année 2017 en étant forts de résultats positifs en 2016 et de perspectives financières stables. Pour DIDH, il s’agit évidemment d’une mission un peu atypique que d’avoir pu accompagner et pallier des fonctions managériales, dans le cadre d’une action plus fédérale que gestionnaire, mais il s’agissait en tout état de cause d’une mission passionnante.

Réforme de la formation professionnelle et son application dans la Branche : Les principaux points à connaître

  • La notion de PAUF disparaît au profit de la notion d'investissement formation, celui-ci couvrant un champ d'actions et un périmètre beaucoup plus large que celui des seules actions de formation. La notion d'éligibilité des actions disparaît en partie mais les actions relatives aux grands accords obligatoires (égalité professionnelle, séniors, GPEC, droit au parcours professionnel etc..), structurent le plan d'investissement. Les outils d'accompagnement au changement, y compris des outils non formatifs comme l'analyse de pratique, les recherches action passent d'un statut dérogatoire à un plein effet dans le nouvel accord de branche.
  • Beaucoup d'actions jusque-là dérogatoires rentrent dans le champ éligible, y compris les dépenses directes de gestion de la formation si celles-ci sont effectives et justifiées.
  • La philosophie générale de l'accord vise à mettre en relation les dispositions prévues et les demandes énoncées dans les entretiens professionnels individuels dont chaque salarié doit obligatoirement bénéficier tous les deux ans. Cette obligation légale devient effective à compte de février 2016. Elle n'est pas formulée comme une simple obligation de moyens : l'établissement doit justifier des cas où le salarié ne se verrait pas proposer d'actions en lien avec ses demandes ou avec les constats faits dans les entretiens professionnels, y compris lorsque le salarié n'a pas émis de demande. La sanction financière est prévue au terme de 3 campagnes d'entretiens (soit au bout de 6 ans) auquel l'établissement qui ne justifie pas d'entretiens et de leur traçabilité, acquittera une somme de 3000 € par salarié concerné, laquelle sera versée à l'OPCA.
  • Le budget investissement formation est déterminé sur la base de 2% de la masse salariale soit 1% de contribution légale obligatoire, 0,35% de contribution obligatoire au fonds mutualisé de branche. La part de formation établissement (la contribution volontaire) est ramené à 0,65% ce qui n'empêche pas les établissements de cotiser plus s'ils le souhaitent.
  • Les 0,65% et les sommes qui vont au-delà constituent le compte investissement formation (CIFA pour UNIFAF) soumis chaque année à l'avis des CE. Les établissements peuvent gérer leur propre compte investissement mais doivent dès lors faire attester leurs dépenses par un commissaire aux comptes ou un expert-comptable. La principale contrainte tient au fait de devoir gérer les affectations des Comptes personnalisés de formation (CPF) après réalisation des actions de formation le cas échéant, avec la Caisse des Dépôts qui est le dépositaire des CPF. Ce qui va conduire la très grande majorité des établissements à mettre en gestion au moins la partie de contribution volontaire de 0,65%.
  • Le coût standard des frais de gestion d'UNIFAF a été fixé à 6% du budget de contribution volontaire (O, 65% + les sommes versées en sus éventuellement). Ce taux est négociable en fonction des soutiens et des prestations spécifiques demandées
  • Exceptionnellement compte tenu des délais nécessaires à la mise en œuvre des nouvelles dispositions, les fonds relatifs à l'exercice 2015 qui n'auraient pas été engagés avant la fin de l'année peuvent être reportées sur 2016 et le mécanisme de report sera également reconduit en 2017 pour les fonds non utilisés en 2016.